Sự đa dạng (Diversity), công bằng (Equity) và hòa nhập (Inclusion) (thường được gọi tắt là DE&I) là một khái niệm ngày càng mang tính phổ biến, gắn liền với những nỗ lực của các tổ chức, doanh nghiệp nhằm tạo ra một môi trường làm việc chào đón, cởi mở hơn cho tất cả các thành viên của tổ chức, doanh nghiệp của mình.

DE&I một khi được thực thi sẽ tạo ra những thay đổi ý nghĩa, có tính hệ thống và vì thế tạo ra một môi trường làm việc vừa nhân văn vừa hiệu quả hơn. Vậy thật sự thì đa dạng, công bằng và hòa nhập trong khái niệm DE&I có nghĩa là gì?

Sự đa dạng ở đây được hiểu là sự phong phú, khác biệt trong các khía cạnh nhân chủng học như dân tộc, tín ngưỡng, màu da đến các khía cạnh thể chất như giới tính, hình thức, …đến các đặc điểm cá nhân như sở thích, nhu cầu, cá tính… của các thành viên trong cùng một tổ chức. Một mặt, nó chỉ sự tồn tại của các khác biệt về nhiều mặt của các cá nhân trong cùng một nhóm, một tổ chức mà hiện đang trở thành xu hướng phổ biến trong nền kinh tế toàn cầu với nhiều đơn vị, doanh nghiệp, tập đoàn đa quốc gia vốn có thành viên từ cấp quản lý cao nhất đến nhân viên là các cá nhân có quốc tịch, ngôn ngữ, tôn giáo,… khác nhau.  Mặt khác, khái niệm này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chấp nhận sự tồn tại của các khác biệt và tôn trọng sự khác biệt đó.

Công bằng là đối xử công bằng, tạo ra các cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân cho tất cả mọi thành viên trong tổ chức một cách phù hợp và vào đúng thời điểm. Công bằng còn thể hiện trong việc sớm nhận diện và loại bỏ các rào cản hay các chính sách phân biệt đối xử, kìm hãm cá nhân phát triển năng lực và phẩm chất của mình. Để có một môi trường làm việc công bằng đòi hỏi việc xây dựng chính sách, quy chế hoạt động của tổ chức hợp lý cũng như xây dựng nguyên tắc phân phối, sử dụng các nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa trên kiến thức tổng thể, toàn diện của doanh nghiệp về năng lực, tính cách, phẩm chất,…của từng cá nhân.

Hòa nhập là các hành động tạo ra môi trường làm việc mà trong đó bất kỳ cá nhân nào hoặc nhóm thành viên nào cũng cảm thấy được chào đón, tôn trọng, hỗ trợ và có thể góp mặt, tham gia đầy đủ các hoạt động của tổ chức. Hoà nhập tạo cho cá nhân cảm giác là một phần không tách rời của tập thể doanh nghiệp, tổ chức. Hòa nhập vượt lên trên nhưng đồng thời tôn trọng sự đa dạng bởi vì một khi có một đội ngũ nhân viên đa dạng, các tổ chức phải tập trung vào việc làm sao vừa ghi nhận sự khác biệt nhưng vừa có thể duy trì và  kết nối các thành viên lại trong tổ chức một cách bền chặt và lâu dài.

Có nhiều cách tiếp cận và đề xuất cho doanh nghiệp, tổ chức trong việc xác định các chiến lược và tầm nhìn và những hành động cụ thế cho DE&I được chia sẻ trên các tạp chí hay diễn đàn doanh nghiệp (ví dụ như Havard Business Review) nhưng tôi cho rằng tất cả đều cần bắt đầu từ các điều hết sức cốt lõi.

Thứ nhất, đó là vai trò định hướng và dẫn dắt của đứng đầu doanh nghiệp trong việc thúc đẩy thực hiện các chính sách DE&I bởi nhiều doanh nghiệp có thành lập các phòng ban chuyên trách về DE&I thì cũng không thể tách rời vai trò dẫn dắt và chịu trách nhiệm cuối cùng của người lãnh đạo đạo cao nhất. Người đứng đầu doanh nghiệp cần có một lập trường công khai, nhất quán và vững vàng trong việc đưa DE&I vào tầm nhìn và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bản thân người đứng đầu doanh nghiệp còn phải là một ví dụ điển hình trong việc thực thi các chính sách DE&I. Đối với văn hóa Á Đông nơi mà khác biệt về quyền lực đồng nghĩa với mức độ phục tùng lớn dành cho một phía và có những tình huống còn là phục tùng tuyệt đối dành cho bên có vị trí cao hơn, không có gì quá ngạc nhiên nếu trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng chúng ta có xu hướng ưu tiên lựa chọn những ứng viên có tính cách tương đồng, có các sở thích và cách suy nghĩ hay tư duy logic gần với người phỏng vấn, tức là người có quyền quyết định. Tương tự, trong chiến lược xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận, ngoài yếu tố năng lực và các điều kiện khác yêu cầu cho vị trí lãnh đạo kế cận, các lãnh đạo cấp cao thường có xu hướng ưu tiên lựa chọn những người mình thích hay những nhân viên nằm trong tầm ảnh hưởng của lãnh đạo để giảm nguy cơ đối đầu. Trong suốt gần 20 năm làm việc ở nhiều vị trí khác nhau trong tập đoàn đa quốc gia, tôi chứng kiến không ít các quan điểm lãnh đạo khác nhau trong đó bao gồm cả tư tưởng thà sử dụng người có năng lực vừa phải nhưng phục tùng, đồng thuận còn hơn sử dụng người có năng lực tốt nhưng có xu hướng phản biện và mang mầm mống chống đối. Chính trong những giây phút nghiêng về cái mà chúng ta cho rằng đồng thuận cao tức là đồng nhất (trên bề mặt) thì dễ làm việc và hiệu quả, lãnh đạo cao cấp hoặc người có quyền quyết định có thể đánh mất cơ hội có được sự đa dạng, công bằng và hoà nhập trong môi trường làm việc của doanh nghiệp và tước đi cơ hội của chính doanh nghiệp có được 1 nguồn nhân lực mà trong đó sự khác biệt trở thành thế mạnh. Tóm lại lãnh đạo phải là tấm gương sống trong thực hiện DE&I.

Thứ hai là doanh nghiệp, tổ chức không nên chỉ chờ để chấp nhận và tôn trọng mà còn phải chủ động đón đợi các khác biệt trong nguồn nhân lực của tổ chức mình bởi khác biệt là một xu thế không thể chối cãi, không thể phủ nhận trong nền kinh tế toàn cầu ngày càng linh hoạt, năng động và có độ dịch chuyển cao không chỉ trong một đất nước mà còn xuyên quốc gia, châu lục. Tạo điều kiện cho các khác biệt đó đúng lúc, đúng chỗ sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công việc và những giá trị các cá nhân đem lại cho tổ chức, doanh nghiệp. Tôi còn nhớ cảm giác thích thú trong một buổi thuyết giảng về phát triển kỹ năng lãnh đạo vào năm 2016 tại thành phố Hồ Chí Minh của John C. Maxwell , diễn giả và tác giả của nhiều sách nổi tiếng về lãnh đạo. Khi một số học viên hỏi “Làm thể nào để lãnh đạo được người giỏi hơn mình và giữ được họ?”, Maxwell đã đáp ngay: “Bạn không cần làm gì cả, vì nếu họ thực sự giỏi hơn bạn thì họ sẽ rời xa bạn”. Điều này cho thấy, một người lãnh đạo cần xác định tâm thế đón nhận các khác biệt từ đội ngũ làm việc, đón đợi cả kịch bản khi sự khác biệt đó đẩy đến cao trào như sự xuất sắc, vượt trội hơn mình của người dưới quyền.  Để có một môi trường doanh nghiệp đa dạng, công bằng và hội nhập thì không nhất thiết trông chờ người cùng làm việc thích bạn hay giống bạn trên phương diện cá nhân mà trong vai trò lãnh đạo cần đặt lợi ích của tổ chức, kết quả công việc và sự phát huy năng lực cao nhất của đội ngũ lên trên hết. Việc xây dựng các mối quan hệ tốt ngoài công việc với các thành viên có cùng sở thích, cùng mối quan tâm hay phù hợp với tính cách trong tổ chức là chuyện rất bình thường và cũng góp phần xây dựng sự gắn kết đội ngũ nhưng đó không phải là điều kiện cần, càng không phải là điều kiện đủ để tạo ra một nguồn nhân lực vừa mạnh mẽ vừa tôn trọng sự khác biệt.

Thứ ba, phải đặt tầm nhìn và chiến lược DE&I vào trung tâm khi xây dựng các chiến lược phát triển và mở rộng kinh doanh của doanh nghiệp. Các chiến lược phải được xây dựng một cách đồng bộ, song hành, đảm bảo các chính sách về đa dạng, công bằng và hòa hợp được thực hiện cùng nhau. DE&I phải được xem là một thành phần cốt lõi trong chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp, là một trong các KPIs mà doanh nghiệp cố gắng đạt được và thực hiện hàng ngày. Từ ý tưởng, chiến lược tới thực thi các chính sách là một quá trình liên tục và có sự giám sát xuyên suốt, nhất quán có hệ thống. Do vậy, doanh nghiệp phải giao phó trọng trách và đặt các KPIs về DE&I cho các trưởng phòng ban trong chức năng và lĩnh vực của họ phụ trách với các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể. Vai trò của nhân sự và các phòng ban chuyên trách DE&I có trách nhiệm cung cấp các dữ liệu hoặc chia sẻ các ví dụ điển hình để từ đó họ có thể áp dụng vào các phòng ban, bộ phận của mình như là một phần cơ bản trong các công việc hàng ngày chứ không phải xem DE&I chỉ là một hoạt động ngoài giờ.

Thứ tư, cần nâng cao mức độ tham gia của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trong đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp trong xây dựng DE&I từ khâu xây dựng chiến lược đến triển khai. Cần xem DE& I không đơn thuần là vấn đề của bộ phận nhân sự hay lãnh đạo doanh nghiệp mà là một giá trị văn hóa của doanh nghiệp trong đó sự tham gia xây dựng và thực hiện của tất cả các thành viên từ nhiều góc độ khác nhau, ở nhiều khâu, nhiều bộ phận khác nhau. Khi mỗi cá nhân từ cấp thấp nhất trong doanh nghiệp có nhận thức đúng đắn về DE&I và ý thức được tầm quan trọng, sự cần thiết của nó đối với chính sự phát triển và giá trị của mình trong sự phát triển chung của doanh nghiệp, nhận thấy sự đầu tư nghiêm túc, chính thống của doanh nghiệp vào việc tạo dựng một môi trường đồng thuận trong đa dạng bao gồm chính bản thân mình thì các cá nhân sẽ cảm thấy mình được ghi nhận, thấy mình là người vừa thụ hưởng vừa đồng sở hữu môi trường làm việc như thế. Từ đó các thành viên của doanh nghiệp mới thấu hiểu, chia sẻ và có các hành động thiết thực để cụ thể hoá chiến lược DE&I và biến các chiến lược này thành một thói quen được thực hành thường xuyên và dần trở thành một văn hóa trong tổ chức. Các chương trình vì cộng đồng với sự tham gia của tất cả các thành viên của tổ chức, không phân biệt tuổi tác, vị trí, giới tính…cũng là một cách để chuyển tải thông điệp DE&I. Ở cấp độ phát triển cao hơn, các chiến lược DE&I có thể không chỉ được gói gọn trong phạm vi một doanh nghiệp, mà có thể được lan toả, chuyển tải và nhân rộng bằng nhiều hình thức khác nhau xung quanh hệ sinh thái của doanh nghiệp như đối tác, khách hàng, nhà cung ứng và cả cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động.

Thứ năm, các tổ chức nên tập trung hơn vào giảm thiểu “sự thiên vị” có tính hệ thống trong công tác xây dựng và đào tạo nhân tài hay các quy trình ra quyết định khác thay vì chỉ tập trung chủ yếu vào việc loại bỏ sự thiên vị cá nhân. Nhiều quy trình tuyển dụng, lựa chọn hay chính sách luân chuyển công tác trong tổ chức nếu được thực hiện không phù hợp sẽ vô tình sẽ làm tăng sự thiên vị gần như mặc định này. Trong rất nhiều tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp đa quốc gia, có xu hướng khá rõ là các thành viên tham gia trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp mà điển hình là bộ phận kinh doanh hay phát triển thị trường thường được tạo nhiều cơ hội để thăng tiến và phát triển trong công ty nhiều hơn các bộ phận gián tiếp. Có nhiều lý do có vẻ hợp lý được đưa ra để giải thích cho xu hướng này, đặc biệt khi cái đích cuối cùng của mỗi doanh nghiệp là doanh thu và lợi nhuận. Như vậy dễ hiểu là phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng được xem là ưu tiên hàng đầu vì chính khách hàng là người đem lại doanh thu và cả lợi nhuận cho cả doanh nghiệp. Vì thế xu hướng lựa chọn, đào tạo những cá nhân có kinh nghiệm làm việc trực tiếp với khách hàng, trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong tương lai được khá nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn trong chính sách phát triển nhân lực của mình. Điều này vô tình tạo ra một sự thiên vị so với các nhân viên làm trong các bộ phận gián tiếp. Tuy không phải không có cơ hội cho họ nhưng rõ ràng trong cơ chế vận hành như thế họ sẽ ít có thể tiếp cận cơ hội thăng tiến. Tôi cho rằng đã đến lúc việc phát triển nguồn lực nên tập trung khai thác và ghi nhận tiềm năng, thái độ và cách tiếp và xử lý vấn đề hơn là tập trung quá nhiều vào kinh nghiệm và lịch sử công tác như được thể hiện trong các điều hành phổ biến hiện nay. Ngay cả trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới cho các vị trí tiềm năng cho công ty, chúng ta cũng không nên giới hạn phạm vi tìm kiếm hay bắt buộc có kinh nghiệm tối thiểu trong lĩnh vực của vị trí đang tuyển dụng bởi điều đó đôi khi vô tình loại bỏ các ứng viên tiềm năng khác và như thế người mất cơ hội xây dựng một môi trường DE&I không chỉ là các ứng viên tiềm năng mà chính là doanh nghiệp cũng tự đánh mất cơ hội có được đội ngũ nhân lực đa dạng để phát triển.

Đã đến lúc cần xem khác biệt trong tổ chức, nguồn lực không phải là nguy cơ, tình huống phải đối đầu mà là một trong những cơ sở để tạo nên sự khác biệt và sức mạnh của doanh nghiệp. Vì thế cần đón đợi và chuẩn bị sẵn sàng cho việc tiếp nhận, chào đón,  đào tạo, tạo cơ hội cho một đội ngũ như thế.  Nói cách khác việc xây dựng văn hoá DE&I không phải là điều mà doanh nghiệp nên làm, không còn là sự lựa chọn mà là điều doanh nghiệp phải và cần làm để có thể tạo dựng một đội ngũ gắn kết, thu hút và giữ chân các nhân tài là tiền đề cho sự phát triển bền vững. Văn hoá DE&I cần được xem là thương hiệu của mỗi doanh nghiệp, song hành và góp phần tạo dựng nên thương hiệu của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp đó.

Hồ Chí Minh, tháng 3/2022. Viết bài này trong thời gian tự cách ly điều trị COVID-19